La competizione basata sul fattore tempo. L'impresa deve cambiare per garantire qualità e rapidità di risposta.   Una buona gestione del tempo. L'ambiente sempre più competitivo, provocato sia da una crescente globalizzazione del mercato che dalle periodiche congiunture economiche ?locali», sta costringendo la maggior parte delle aziende a riconsiderare i propri obiettivi e mutare i propri piani strategici. Da sempre la competizione è basata sul prezzo, agendo quindi sostanzialmente sul fattore costi (di lavorazione, di acquisto materiali, di spese generali). In tempi più recenti hanno assunto crescente importanza altri due fattori: la qualità del prodotto offerto e la rapidità di risposta al cliente. Sebbene questi due componenti siano spesso trattati separatamente, il miglioramento di uno di essi incide, in genere, anche sull'altro. La capacità di rispondere con tempestività alle richieste del mercato implica la necessità di una migliore qualità dei prodotti e di tempi più rapidi di consegna. La qualità e la rapidità di risposta sono quindi correlate positivamente tra loro ed entrambe sono correlate alla gestione del tempo. Ne risulta che una buona gestione del tempo è essenziale per divenire e mantenersi competitivi.   Una vecchia novità: le tecniche di analisi del lavoro. Ecco quindi il motivo per il quale, assieme a nuove metodologie specifiche, sono ultimamente tornate alla ribalta, conoscendo nuova gloria, tradizionali tecniche di analisi del lavoro quali la rilevazione dei Tempi Standard di Lavorazione e l'esame critico delle Attività di Fase, facendole uscire dal ristretto ambito della fabbricazione ed estendendo il loro utilizzo a tutte le fasi operative di una struttura aziendale. Il tempo è un flusso oggettivamente misurabile, non un calcolo effettuato servendosi di convenzioni contabili. Ciò costituisce un indubbio vantaggio per quantificare l'effettivo valore aggiunto di un'attività. Ad esempio, come le scorte costituiscono materiale inattivo, le informazioni e i documenti che giacciono inutilizzati sulle scrivanie rappresentano tempo perso. Come una rilavorazione significa fare una cosa due volte, non assumere una decisione perchè i dati arrivano in ritardo significa perdita di tempestività. Il tempo è una misura diretta comune.   Una revisione critica dei processi di produzione. La competizione basata sul tempo esige spesso la revisione critica dei processi di produzione e la ridefinizione del modo in cui i processi vengono gestiti. Come? · In primo luogo focalizzando l'attenzione sul Tempo di Ciclo, nell'evidenza delle possibilità di ridurre i tempi di Set Up (attrezzaggi, cambi lavoro), di ridurre o eliminare le scorte cuscinetto, di diminuire le distanze e i tempi di movimentazione del materiale. · In secondo luogo misurando la performance di ogni funzione, nell'evidenza delle possibilità di velocizzare le procedure di approvvigionamento dei materiali, di controllo e di carico contabile, di lancio degli ordini di produzione dell'esame degli stati di avanzamento e di evasione. · Infine individuando attività e tempi non a valore aggiunto, quelli cioè che, all'interno del ciclo di vita del prodotto, possono essere eliminati senza diminuire il valore del prodotto stesso, anche mediante l'automazione delle procedure e dei controlli.   Il tempo non a valore aggiunto. La necessità di rispondere rapidamente alle richieste dei clienti è divenuta critica solo di recente, a causa del rapido sviluppo dei mezzi di comunicazione, della logistica di trasporto e dell'apertura del mercato a Paesi che sono riusciti in breve tempo ad ?imparare il mestiere» ed offrire prodotti qualitativamente ineccepibili a basso costo. Quando la concorrenza era rappresentata solo da aziende vicine e conosciute, la strategia dominante era quella unicamente finalizzata al contenimento dei costi diretti. Tale mentalità è ancora radicata nei sistemi tradizionali di contabilità industriale, nei quali non viene fatta nessuna distinzione tra i costi necessari alla produzione e quelli sostenuti a causa di inefficienza. Rilavorazioni, fermi macchina, produzione di scarti, attese per mancanza di coordinamento vengono ?spalmati» in maniera forfettaria sull'intera produzione. Inoltre funzioni di struttura quali la logistica, gli acquisti, l'amministrazione, i servizi, non sono analizzate in maniera critica e quindi non vengono valutate le basse rese presenti in tali attività, che influenzano la capacità di risposta dell'azienda al mercato. Servono cambiamenti comportamentali specie nell'atteggiamento tra funzioni che tradizionalmente non hanno mai lavorato assieme, anzi si sono sempre considerate avversarie, quali il Commerciale con la Produzione, gli Acquisti con l'Amministrazione. La mancanza di comunicazione equivale a tempo perso. Tempo non a valore aggiunto.   Le principali modalità di azione da attuare. Per l'eliminazione o quanto meno la riduzione del tempo non a valore aggiunto sono disponibili diversi metodi. In sintesi i più utilizzati sono: · Riduzione del ciclo di prodotto mediante coordinamento delle attività di fornitura, trasformazione ed evasione, passando dal concetto di Lotto Economico a quello di Produzione a Flusso. · Sincronizzazione dei tempi di attraversamento (Lead Time) e delle capacità produttive all'interno della catena di fabbricazione utilizzando sistemi di Simulazione del Piano Produttivo. · Riduzione dei tempi di attesa (Set Up) utilizzando la metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die) per gli attrezzaggi, la Manutenzione Preventiva e Programmata per i guasti, la pratica MTM (bilanciamento delle microattività) per l'equilibratura delle linee produttive. · Ottimizzazione dei flussi di materiale mediante applicazione delle logiche FMS per la flessibilità del sistema produttivo. · Eliminazione delle attività inutili o eccessivamente onerose mediante applicazione dell'analisi ABC (Activity Based Costing) per la determinazione dei tempi e dei costi delle attività indirette e di struttura. · Velocizzazione nello scambio dei dati nella catena fornitore-trasformatore-cliente mediante utilizzo di sistemi informatici e multimediali quali l'EDI e Internet, oltre a modalità di accordo e collaborazione ispirate a concetti di Comakership.   Gli ostacoli al cambiamento. Purtroppo spesso i cambiamenti impliciti nei rapporti di lavoro, nelle procedure e nelle aspettative rappresentano una minaccia per le persone coinvolte. In ogni azienda il cambiamento causa incertezze che possono determinare disfunzioni dal punto di vista comportamentale. Ad esempio se gli operatori di macchina sono abituati a massimizzare il volume di produzione in base alle scorte, potrebbero cercare di ostacolare una strategia di produzione caratterizzata da cambi frequenti basati sugli ordini effettivi. Bisogna incoraggiare i nuovi comportamenti realizzando ad esempio corsi di formazione spiegando obiettivi e modalità d'azione. Influenzare i manager di livello intermedio può essere ancora più difficile, poiché la loro carriera è sviluppata su modalità operative tradizionali che premiano la performance singola. Vanno coinvolti sulla base della maggiore comprensione degli obiettivi globali aziendali. In ultima analisi gli ostacoli all'eliminazione del tempo non a valore aggiunto sono notevoli ma non insormontabili. Essi sono essenzialmente rappresentati dall'incapacità di vederne la necessità e dalla mancanza di volontà di realizzare il cambiamento. In altre parole, poco impegno e scarsa creatività. L'approccio deve quindi basarsi sulla comunicazione, sulla cooperazione e sull'incentivazione anche economica al raggiungimento degli obiettivi prefissati.   Massimo Fumagalli

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