 Gestire le scorte di magazzino.
Recuperare redditività correggendo i parametri.
L'origine del problema.
Nel recente passato il frequente fallimento di tentativi di applicare il metodo JIT (Just in Time, scorte tendenti a zero) a realtà di piccola e media impresa ha portato alla revisione degli approcci più estremistici. La presenza di una certa quantità di scorte in un’azienda è il più delle volte, malgrado gli inconvenienti che essa comporta, utile se non addirittura indispensabile. Ma poichè le scorte costano, è necessaria una oculata gestione che ne garantisca il migliore uso.
Rimane inteso che qualsiasi scorta che sia costituita per uno scopo diverso da quello che esce strettamente dalla specifica definizione (scorta = quantità di materiale in attesa di prossimo impiego che permette di rifornire l’utilizzatore su sua richiesta senza attesa di produzione o consegna da parte di fornitore terzo) o dalla ricerca di vantaggi diversi non costituisce oggetto di gestione delle scorte. Non si accumula per accumulare nè per crearsi illusioni di economia di scala («compro di più così pago di meno»). L’unica giustificazione dell’esistenza di una scorta è la sincronizzazione dei flussi delle consegne a quelli del consumo.
Molto spesso la questione delle scorte in talune aziende, peraltro dinamiche su altri fronti ed attente all’ottimizzazione dei propri fattori produttivi, appare circondata da un alone di mistero, che avvolge sia i motivi della presenza dei cosiddetti «cadaveri» (componenti obsoleti), sia l’ineluttabilità dei «mancanti» (rotture di stock) e di ricorrenti differenze inventariali. In realtà di misterioso non c’è proprio nulla e di veramente inevitabile ben poco, mentre è evidente la possibilità di recuperare redditività correggendo i parametri gestionali.
Non è raro infatti che l’ammontare annuale degli approvvigionamenti di materiale risulti prossimo al 50% del giro d’affari, mentre la giacenza media delle scorte si assesti intorno al 20% dello stesso. In tali condizioni risparmi anche solo del 10% su tali valori possono incidere in misura significativa, pari a diversi punti del margine lordo aziendale.
Una sana gestione degli approvvigionamenti e degli stock può e deve essere realizzata in tutte le imprese, indipendentemente dalla loro dimensione, mediante accorgimenti facili da adottare, poco costosi ma idonei a ridurre i costi logistici.
L'approccio di metodo.
Come è noto, le principali finalità di un buon sistema di gestione delle scorte sono due: a) assicurare all’utilizzatore l’esistenza a magazzino (disponibilità) dei materiali necessari all’attività industriale nel momento in cui essi necessitano; b) contenere al minimo i volumi di merce giacente (immobilizzi), gli oneri di gestione (costi di magazzino) e quelli di conferimento degli ordinativi ai fornitori (costi di approvvigionamento).
Tali contemporanee finalità, di per sè contrastanti, possono essere conciliate mediante l’uso combinato di metodologie specifiche e di strumenti opportuni, che permettono a loro volta di agire su due fronti:a) pianificare gli approvvigionamenti dimensionando i fabbisogni di materiale sulla base di analisi statistiche, storiche e previsionali, ed effettuare i riordini a cadenza programmata; b) gestire il magazzino in logica di flusso tenendo sotto controllo continuo gli specifici indici gestionali (indici di rotazione, livelli di scorta minima, eccetera).
La scelta della logica di pianificazione dei fabbisogni dipende da fattori locali, differenti per tipo di azienda e di processo di trasformazione, migrando dal classico modello MRP (Material Requirement Planning, che mette in fila gli «appuntamenti» a ritroso partendo dalla data prevista di disponibilità finale e arrivando a definire le singole date iniziali di emissione degli ordini di approvvigionamento) al più evoluto concetto di «transito a flusso», derivante dall’applicazione della metodologia JIT.
Il buon senso comunque insegna che la prima cosa da farsi è la suddivisione dei materiali per fase a ciclo (materie prime, semilavorati, componenti finiti) e per categoria di utilizzo (consumo corrente, per commessa, ricambistica, articoli declassati e scarti, ausiliari, ecc.).
Bisogna quindi definire e dimensionare correttamente per singolo codice i valori dei parametri caratteristici (consumo annuo, giacenza media, classificazione ABC, Lead Time di approvvigionamento, unità di imballaggio, lotto di approvvigionamento o di produzione, livello di scorta di sicurezza, punto di riordino, eccetera), secondo gli algoritmi di calcolo e di contabilizzazione standard proposti da qualsiasi procedura informatica dedicata.
Il bilancio di convenienza.
Si sa che il rischio è insito in ogni scelta, compresa quella di mantenere o meno livelli cautelativi di scorta. È importante quindi valutare i pro e i contro di una possibile decisione a riguardo, anche attraverso una semplice stima delle implicazioni economiche a fronte di azioni tecniche. Nella tabella in alto sono elencati in estrema sintesi alcuni punti di confronto, dal cui paragone emerge un punto di equilibrio, che si trova in corrispondenza al valore minimo della somma dei costi da sopportare in funzione del livello di garanzia del servizio che si richiede alla presenza di scorte.
Una variante sul tema.
Un chiaro esempio su quanto fin qui esposto può essere costituito dal metodo conosciuto come MATRICE INCROCIATA ABC SCORTE-FATTURATO, applicabile a qualsiasi tipologia di scorta e finalizzato a ricavare una serie di indicazioni utili sia per ritarare le politiche di gestione delle scorte che per ridurre il valore del montescorte.
In pratica, classificando il fatturato secondo il criterio ABC della nota legge di Pareto, si ottengono tre categorie di prodotti approssimativamente così suddivisi:
•classe A: il 20% del numero di codici costituisce l’80% del valore di fatturato;
•classe B: il 30% del numero costituisce il 15% del valore;
•classe C: il restante 50% del numero costituisce il residuo 5% del valore.
Applicando lo stesso processo di calcolo al montescorte (valore di giacenza media dell’anno per codice) si ottengono tre categorie analoghe alle precedenti (A = 20% del numero di codici pari all’80% del valore di montescorte).
A questo punto «incrociando» le due classificazioni si ottiene l’appartenenza di ogni singolo codice ad una delle nove possibili combinazioni di classe scorte-fatturato, da AA (classe A di fatturato, classe A di scorte) ad AB, AC, BA, ecc. fino a CC.
Tralasciando i passaggi intermedi, si dimostra che ognuna delle appartenenze risultanti evidenzia situazioni ben precise e propone soluzioni quali ad esempio:
•classi AA e BA: gestione ottimale prossima a metodologia Just in Time; •classi AB, BB, BC: consigliata la gestione a punto di riordino; •classe AC: consigliata l’eliminazione del prodotto (in alternativa gestione per commessa); •classi CA e CB: necessita il controllo continuo e sistematico dei parametri caratteristici; •classe CC: nessun problema di gestione.
Non deve essere dimenticato che la matrice è dinamica, cioè variabile nel tempo. È quindi consigliabile utilizzarla periodicamente, per verificarne le modifiche di contenuti per classe. Ed è proprio dallo studio di queste migrazioni interne che si sviluppano le azioni più efficaci di miglioramento della gestione e di riduzione delle scorte.
Massimo Fumagalli è ingegnere meccanico e svolge attività di consulenza in organizzazione d’impresa, partner della società PRIMA Organizzazione Industriale (tel. 031/571535 - fax 031/571365, E-mail primasnc@tin.it)
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