| Come pianificare la successione.
Il cambio della guardia tra chi ha creato l'azienda e chi potrebbe condurla verso nuovi traguardi.
Circa 20mila imprese potrebbero essere indotte alla chiusura oppure cedute, a rischio 65mila posti di lavoro.
Dati questi, che evidenziano la difficoltà, soprattutto in Italia, di effettuare passaggi generazionali all’interno di imprese familiari. Il fenomeno della successione infatti, una realtà non più tipicamente italiana ma in ampia diffusione anche negli altri Paesi industrializzati, rimane per l’azienda un vero e proprio momento traumatico bisognoso di interventi esterni capaci di rendere il più semplice e produttivo possibile il tanto temuto passaggio “di padre in figlio”.
Le difficoltà del passaggio del testimone.
Il processo di ricambio generazionale e la conseguente pianificazione del cambiamento iniziano nel momento in cui “i padri” acquistano la consapevolezza di voler trasmettere le redini dell’azienda ai propri figli.
In Italia, questo “passaggio” è soggetto a due fattori, che determinano, rispetto alla realtà del contesto internazionale una vera e propria inversione di tendenza. Da un lato il timore ormai diffuso, che la successione possa essere in qualche modo destabilizzante per l’azienda, chiamata a intraprendere un nuova cultura di gestione; e dall’altro non indifferrenti freni fiscali rappresentati da imposte di successione, ancora molto penalizzanti, nonostante i recenti provvedimenti che hanno portato ad un innalzamento della soglia di esenzione.
Le ricerche infatti rivelano che, mentre la media mondiale di imprese famigliari si è elevata al 74 %, nel nostro paese si è registrata una flessione che ha portato questo valore intorno al 50 %.
Il padre al comando, il più a lungo possibile.
A questi due fattori frenanti, se ne aggiunge un terzo che emerge dalla lettura dei dati riferiti alla concentrazione anagrafica delle aziende: se in Italia oltre la metà delle imprese è infatti di seconda generazione, diversamente negli altri Paesi si assiste ad una predominanza di realtà di prima generazione.
Dalle dichiarazioni di alcuni imprenditori italiani, la spiegazione potrebbe essere riconducibile ad una loro minore forza di condizionamento nei confronti delle scelte dei figli, lasciati liberi di intraprendere strade diverse.
D’altro canto, in Italia, ad aggravare la situazione già sufficientemente complicata delle successioni intervengono anche condizionamenti psicologici che vedono i padri particolarmente restii a lasciare il comando della società ai figli.
Emerge, inoltre, che tali resistenze siano presenti in misura maggiore nel Nord mentre al Sud i genitori sembrano nutrire aspettative più fiduciose nei confronti dei loro eredi.
A scuola per imparare ad essere imprenditore.
Un ulteriore aspetto che nella mentalità comune sembra incidere sulla pianificazione del cambiamento riguarda il tipo di studi che i futuri eredi decidono di intraprendere.
A questo proposito è bene tener presente che qualsiasi esperienza scolastica, purché ben approfondita, può rappresentare il substrato ideale su cui costruire un ruolo imprenditoriale. Una teoria questa, che scardina la concezione secondo cui solo determinati indirizzi scolastici si prestino a formare giovani che dovranno successivamente guidare un’impresa e pone l’accento sulla necessità che qualsiasi decisione sia supportata da convinzione e reale interesse.
Una volta terminati gli studi, prima di entrare a far parte dell’impresa familiare, l’iter formativo ottimale per i giovani imprenditori prevede un periodo di tirocinio da svolgersi presso altre realtà aziendali con il preciso scopo di imparare:
• nuove strategie organizzative, non contaminate dall’identità di essere “figli di imprenditori”
• culture imprenditoriali con contenuti diversi
• capacità gestionali.
Queste esperienze hanno, inoltre, lo scopo di affinare le capacità del singolo in un ambiente meno stressante dove l’assenza di responsabilità che un ruolo gestionale inevitabilmente comporta e gli eventuali insuccessi iniziali non siano vissuti come compromettenti la propria credibilità agli occhi dei futuri collaboratori.
I giovani a scuola dai manager per un ricambio indolore.
I ruoli marginali, solitamente delegati ai figli comportano, inevitabilmente, grossi rischi in caso di lutto improvviso del capofamiglia, quando cioé si trovano a dover gestire mansioni e responsabilità per le quali mancano della necessaria preparazione.
Il rischio più grave in questo caso, per l’azienda di famiglia, é che quest’ultima potrebbe addirittura essere venduta.
Oggi, pertanto, per salvaguardare le prospettive di vita delle piccole e medie imprese a conduzione familiare, una soluzione potrebbe risiedere nel giocare d’anticipo.
Individuando quindi persone altamente qualificate e con spiccate competenze gestionali alle quali affidare la formazione dei futuri imprenditori nell’ottica di un cambiamento pianificato.
Un cambio non facile tra ragione e sentimenti.
La fase più delicata riguarda il subentro, nel ruolo del padre, in quanto emergono in modo evidente quelle dinamiche di carattere emotivo che sino a questo punto sono rimaste sopite.Per i padri il passaggio del testimone significa prendere coscienza della propria vecchiaia con conseguente tendenza a procrastinare il più possibile questo momento.
Da parte loro, i figli vorrebbero invece assumere quanto prima il comando per dimostrare a tutti di essere capaci quanto i genitori di gestire la situazione.
Il migliore consiglio per rendere la successione aziendale meno difficoltosa possibile resta quello di far comprendere ai padri che dalla presa di comando dei figli potrebbe derivare un rinnovamento nella formula imprenditoriale utile per dare nuovo lustro all’impresa. |
