| La logistica snella.
Le aziende devono svolgere azioni preventive su tutte le attività del processo evolutivo.
Nel corso dell’ultimo decennio molte aziende hanno sperimentato varie soluzioni innovative proposte per migliorare l’organizzazione e l’efficienza della logistica, i cui esiti non sempre si sono rivelati all’altezza delle attese. La ragione di questo parziale fallimento è dovuta al fatto che tali soluzioni sono state spesso applicate solo su alcuni aspetti del processo gestionale di un’azienda, a volte nemmeno i più critici.
Un diverso e più organico approccio al problema è rappresentato dall’analisi dell’effettivo valore aggiunto creato in ogni singola fase del processo e dal coinvolgimento dell’intera catena di fornitura.
Gli approcci "normali" e i loro limiti.
Le metodologie adottate in azienda nel corso degli ultimi anni sono varie e differenti tra loro, anche se a volte vengono “mixate” al fine di ottenere migliori risultati. In particolare le più diffuse sono:
• TQM (Total Quality Management)
• MRP (Material Requirement Planning) ed MRP2 (Manufactoring Requirement Planning)
• BPR (Business Process Reengineering)
Il TQM privilegia l’analisi e il controllo delle varianti di processo coinvolgendo tutte le risorse (di fabbrica e di struttura) nell’eliminazione delle cause delle varianti stesse.
Tale metodo, pur avendo un effetto positivo sul personale, raramente porta a risparmi reali nel conto economico se nel contempo non si instaurano stabili rapporti di collaborazione con gli interlocutori esterni (clienti, fornitori, prestatori di servizio e di lavorazioni esterne).
L’MRP e l’MRP2 si rivolgono al controllo della produzione mediante una maggiore capacità di previsione, una migliore pianificazione dei fabbisogni di materiale e un puntuale controllo dei tempi di attraversamento (Lead Time).
Il rischio è quello di creare sistemi rigidi, incapaci di rispondere a una domanda in rapido mutamento e di reagire a interruzioni impreviste.
La conseguenza è spesso un aumento dei costi non sempre bilanciato da miglioramenti del livello di servizio al cliente.
Il BPR si basa sull’importanza dell’automazione spinta delle fasi del processo al fine di au-mentare la produttività e ridurre i costi.
Generalmente però il suo vero utilizzo è stato limitato a puro strumento di riduzione del personale, senza altri effetti sul miglioramento del processo stesso.Vi è da aggiungere infine che tutte queste metodologie si scontrano con una realtà diffusa di aziende tradizionali che adottano processi di lavorazione basati su lotti economici e che rincorrono il rispetto delle date di consegna al cliente cercando di limitare i danni (depositi intermedi e code di attesa). Queste aziende di solito non hanno né tempo da dedicare né nutrono particolare fiducia verso progetti di lunga applicazione, che potrebbero distrarre le risorse dall’urgenza cronica.
Un nuovo approccio.
Un’azienda esiste se e fino a quando esiste un valore aggiunto al suo prodotto. Ogni forma di spreco all’interno del processo aggiunge costo ma non costituisce valore.
In genere solo il 5% delle attività in azienda costituisce effettivo valore aggiunto, mentre il 35% è rappresentato da attività necessarie pur non dando valore.
Quindi, mediamente, il 60% delle attività comportano in realtà spreco, le cui forme più ricorrenti sono:
• produzione di merci non ancora ordinate
• attese intermedie
• ripristino di errori
• lavorazioni in eccesso
• movimentazioni interne/esterne e trasporti superflui
• stoccaggi eccessivi di componenti semilavorati
Per eliminare gli sprechi è necessaria un’analisi dettagliata del prodotto, del suo processo di realizzazione e dell’intera catena di fornitura. Solo così è possibile determinare in modo inequivocabile il flusso della creazione del valore.
Un intervento globale e integrato.
Tutte le attività aziendali devono essere messe in discussione e quindi interessate all’intervento, in particolare:
Produzione: riduzione dei tempi di avviamento, attrezzaggio e cambio lavoro; modica del lay out in funzione del flusso dei materiali; sostituzione del metodo MRP con la programma-zione del lavoro da settimanale a giornaliera; formazione di sub-fornitori di lavoro qualifica-ti.
Vendite: promozioni e sconti su anticipo temporale di ordini in bassa stagione, ampliamento del mercato a settori diversi da quello abituale, adeguamento dei tempi di consegna al portafoglio ordini.
Fornitori: “milk round” (prelievo di carichi diversi da diversi fornitori) effettuato a intervalli regolari e brevi (volumi fissi con mix variabili).
Trasporti: riduzione delle dimensioni di merce in entrata, per quanto detto al punto prece-dente; eliminazione dei costi extra per spedizioni d’emergenza (tipiche delle produzioni per lotti); “milk round” applicato alle consegne clienti.
Magazzino: riduzione delle dimensioni dei contenitori, con conseguente recuperi di spazio; immagazzinaggio per tipologia di prodotto, con posizionamento dei componenti utilizzati con maggiore frequenza nei pressi dei punti di passaggio; percorsi e procedure standard per il deposito e il prelievo; prelievo, imballaggio e spedizione in successione temporale per raggruppamento di ordini (il già citato “milk round” applicato alle consegne.
Conclusioni.
Quanto illustrato non ha certo l’ambizione di considerarsi esaustivo, ma vuole solo essere uno stimolo e una guida per affrontare diversamente questo tipo di problma.
Saper quindi cogliere all’interno del processo produttivo e della catena di fornitura, nel suo insieme, quegli spazi nei quali poter agire per aumentare il tasso di valore aggiunto nel proprio prodotto, o viceversa ridurre i prezzi di vendita dello stesso intervenndo sui costi superflui.
Massimo Fumagalli è ingegnere meccanico e svolge attività di consulenza in organizzazione d’impresa come partner della società PRIMA (tel 031-571535 • fax 031-571365 • E-mail primasnc@tin.it) |
