| Risorse umane: la “variabile” del successo aziendale
Dal risultato ottenuto al risultato ottenibile: valorizzare i collaboratori può aumentare la capacità competitiva di un’impresa.
Alcuni studi compiuti nell’ambito economico e sociale di molte imprese (sia semplici come le aziende familiari o piccoli laboratori artigiani, sia complesse come società per azioni e multinazionali), hanno portato ad interessanti conclusioni, meritevoli di una particolare attenzione da parte della proprietà o da parte del management.
A conclusione di un anno finanziario, si tirano le somme: il risultato operativo dell’attività induce stati d’animo felici se le cose sono andate bene. Tale stato di felicità non porta però a porsi una domanda cruciale: “Io so quale risultato ho ottenuto: me lo dice il tabulato o il mio commercialista… So anche quale risultato avrei potuto ottenere???”
Analizzare tutte le risorse disponibili.
Per rispondere anche in modo approssimativo a tale domanda un po’… assassina dello stato di felicità, occorre fare una piccola analisi sui tre tipi di risorse a disposizione di una organizzazione commerciale o produttiva che sia: RISORSE TECNICHE – RISORSE FINANZIARIE – RISORSE UMANE
Ogni organizzazione impiega un capitale (risorse finanziarie) in attività che producano un reddito, con impianti produttivi (risorse tecniche) gestiti non in automazioni, ma gestiti da persone (risorse umane). Il capitale è ben definito, non è soggetto a variabilità.
Un impianto produttivo ha delle specifiche ben definite: una macchina può produrre 100 pezzi in un’ora in determinate condizioni d’impiego, così come un computer possiede una ben definita capacità di memoria.
Un essere umano invece risulta essere la grande variabile nell’impiego delle risorse: aziende con grandi capitali investiti, con impianti produttivi all’avanguardia ottengono spesso risultati operativi inferiori a causa della poca attenzione nei confronti dei collaboratori. Al contrario, organizzazioni con capitali inferiori ed impianti produttivi appena sufficienti, ottengono risultati superiori per le capacità dimostrate dai collaboratori.
La differenza sta nell’uomo.
La grande differenza quindi, a parità di impieghi tecnologici e finanziari, sta nell’uomo, in quello che esprime ed in quello che potrebbe esprimere in produttività: non sempre, anzi quasi mai le persone si esprimono al meglio delle loro potenzialità. Per un insieme di molteplici e complessi fattori, la risorsa umana di un’organizzazione produce da un 20% (quando l’ambiente lavorativo e sociale è negativo) ad un 80% massimo (quando le cose vanno benissimo!!!).
In conclusione, possiamo distinguere due aree di attenzione:
1) quando il collaboratore produce al di sotto dell’80%, escludendo il dolo e la malafede, solo una parte di responsabilità della mancata produzione è da ascriversi a lui;
2) quando il collaboratore non produce al di sopra del 20%, parte della responsabilità è da ascriversi all’ambiente nel quale il collaboratore è inserito, quindi all’organizzazione aziendale.
Per ovviare a tale mancata produttività, l’attenzione delle funzioni superiori di una azienda va distinta in:
• attenzione verso i fattori terapeutici, affinché la produttività non scenda sotto l’80% (ambiente di lavoro, sicurezza, rapporti con colleghi e superiori);
• attenzione verso i fattori di stimolo, affinché si superi abbondantemente l’80% di produttività (coinvolgimento nei processi di lavoro, componente variabile della retribuzione, autonomia decisionale).
Ancora molte, troppe aziende considerano l’uomo come un accessorio della macchina: egli è l’elemento che fa la differenza. La giusta attenzione da parte del management nei suoi confronti consente di aumentare (e non di poco) la forza competitiva di un’azienda nei confronti dei concorrenti. |
