| Un nuovo metodo per decidere un investimento
A volte le tecniche utilizzate dalle aziende per assumere decisioni sugli investimenti risultano laboriose e di esito incerto, spesso perché gli strumenti di valutazione sono approssimati oppure perché le tecniche di analisi sono inadeguate alle fasi del processo produttivo o commerciale. Tuttavia in molti casi non è difficile ricorrere a pochi e semplici strumenti di valutazione, individuare le fasi del processo più importanti e migliorare quindi il livello generale delle informazioni.
All'origine del problema.
L’approccio tradizionale all’analisi di opportunità per un investimento si rivolge essenzialmente a fattori a se stanti, come ad esempio il calcolo dei tempi di recupero della spesa (pay-back). Ciò viene fatto confrontando la somma dei benefici ottenibili con l’intervento, trasformata in risparmio economico annuo, con l’importo totale dell’investimento a valori attualizzati. Il rapporto fra i due valori indica in quanti anni il capitale investito “rientra”. Un esempio è riportato in figura A, applicato alla sostituzione dell’impianto di verniciatura in un’azienda metalmeccanica.
Questo metodo è sicuramente corretto, soprattutto dal punto di vista finanziario, ma spesso è limitante poiché misura solo un aspetto del progetto d’investimento e lo giudica, arrivando a giustificarlo o meno, valutandone solo l’esposizione temporale della spesa. In realtà il progetto presenta anche altri aspetti, legati a obiettivi di miglioramento qualitativo, di risposta al mercato, di contrapposizione alla concorrenza nel lungo periodo. Un processo completo per l’analisi dell’investimento deve fare riferimento a 4 azioni collegate fra loro:
1. Misura della performance attesa in funzione dei piani strategici e degli obiettivi aziendali.
2. Analisi della situazione interna e confronto con la concorrenza (sia effettiva che potenziale).
3. Valutazione di eventuali alternative d’investimento.
4. Confronto fra alternative diverse sulla base di criteri finanziari, tecnici e di rischio di obsolescenza.
La matrice per la gestione degli investimenti.
Sempre più diffuso è l’utilizzo, da parte di aziende particolarmente attente all’evolversi delle metodologie organizzative, di uno schema logico denominato “Matrice per la Gestione degli Investimenti”. Tale modalità ha lo scopo di aiutare, attraverso analisi incrociate, a valutare l’efficienza e l’efficacia del processo di un investimento.
La matrice riportata nella figura B è costituita da 9 fasi di gestione raggruppate in 4 processi principali, elencati lungo l’asse orizzontale della matrice. Sull’asse verticale vengono invece riportati 5 livelli di complessità (del business o dell’investimento). L’incrocio tra processi principali e livelli di complessità definisce le 20 celle della matrice, ognuna delle quali indica il processo, gli strumenti e le tecnologie associate alle attività in funzione della loro complessità.
I processi chiave e le fasi di gestione sono disposti nella matrice secondo una sequenza logica, al fine di realizzare una gestione efficace dell’investimento: la pianificazione strategica infatti precede lo sviluppo delle opzioni che, a sua volta, precede il processo decisionale. I livelli all’interno di ciascun processo principale sono evolutivi e aggiuntivi spostandosi verso il basso all’interno della matrice.
Le fasi principali del processo.
a) Pianificazione strategica - Collega il processo d’investimento alle strategie aziendali, cioè quantifica i vincoli operativi dell’azienda, individua univocamente gli obiettivi che si vogliono raggiungere e dimensiona la performance attesa. Le informazioni traducono il piano strategico in misure (tempi, costi, benefici) specifiche di attuazione.
b) Sviluppo delle alternative - Analizza le differenze fra ambiente esistente e potenziale: la distanza tra ciò che esiste e ciò che potrebbe essere rappresenta l’opportunità. Il piano strategico è il punto di partenza per lo sviluppo delle opportunità anche con scelte alternative d’investimento (tra cui anche l’ipotesi di nessun cambiamento).
c) Processo decisionale - Si applicano i metodi canonici per l’analisi di costi e benefici associati a ciascun progetto. Si individuano inoltre i fattori identificativi di rischio (economico, commerciale, tecnologico, realizzativo) e i fattori critici (flussi di cassa, tempi di ciclo, livelli di flessibilità).
d) Esecuzione e verifica - Dopo aver assunto la decisione d’investimento, si redige un piano di realizzazione con le funzioni responsabili dell’acquisizione, costruzione, verifica e integrazione degli investimenti nel processo globale. Importante è la valutazione periodica degli stati di avanzamento e dei riscontri (monitoraggio).
I livelli di complessità.
Livello 1 (molto semplice) - Tipico delle aziende in cui esiste la figura del proprietario-manager, o di singole attività imprenditoriali. Il responsabile è direttamente coinvolto in tutti gli aspetti della gestione quotidiana dell’azienda e ha la conoscenza diretta di tutte le operazioni. La comunicazione delle decisioni è rapida, diretta e informale.
Livello 2 (semplice) - Tipico delle aziende in partnership. Le decisioni correnti vengono prese da un piccolo gruppo di persone che rappresentano il primo referente della direzione. I rapporti stilati dal gruppo vengono utilizzati da quest’ultima per assumere le decisioni sugli investimenti.
Livello 3 (organizzazione di base) - Il massimo responsabile decisionale non ha conoscenze dirette delle problematiche delle varie funzioni. L’azienda è costituita da business unity, ognuna delle quali ha un manager che, direttamente coinvolto nell’operatività, assume le decisioni informandone il top management. Quest’ultimo ha ruolo coordinatore delle unità. La comunicazione è formale per facilitare coerenza, aggiornamento e confronto.
Livello 4 (complesso) - Vi sono vari livelli di management basati su organigrammi funzionali. Gruppi di lavoro analizzano i dati ed elaborano proposte per i responsabili, che collegialmente valutano soluzioni e investimenti. Questa struttura è tipica di holding e public companies. La formalizzazione della comunicazione è spinta.
Livello 5 (molto complesso) - Le varie parti dell’organizzazione sono strutturate in modo differente e indipendente. Per il loro coordinamento operativo sono necessarie alleanze, forti deleghe e meccanismi di diffusione delle strategie. Questa struttura è tipica delle aziende multi-business.
La matrice per la gestione degli investimenti, ponendo l’accento sul bisogno di trovare un equilibrio tra esigenze diverse (tecniche, finanziarie, commerciali), è uno strumento molto utile per valutare metodi, approcci e sistemi di analisi complementari tenendo sotto controllo gli stati di avanzamento per processi chiave. Per utilizzarla efficacemente non è necessario ricorrere a strumenti sofisticati.
È invece importante trovare l’equilibrio tra tutte le fasi del processo ad un livello appropriato di complessità.
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