L’euro alle porte

Il successo delle PMI passa attraverso la collaborazione.
Le alleanze tra le imprese di piccole e medie dimensioni tra esigenze di crescita, innovazione organizzativa, reciproca compatibilità e atavica diffidenza.

Globalizzazione e nuove tecnologie, unite alla particolare configurazione industriale italiana, caratterizzata da un’elevatissima presenza di aziende di piccola dimensione, fanno emergere la necessità, per le PMI, di intraprendere attività di alleanza volte a definire strategie per affrontare con successo la competizione sui mercati.
È questo quanto emerge con evidenza dalle ricerche sviluppate dal Centro Studi Confindustria e da Nomisma. Queste disamine vengono però fortemente limitate nelle loro applicazioni reali dall’indagine, realizzata dal Censis in occasione del Forum 2001 sulle economie locali, che invece sottolinea l’allentarsi delle relazioni tra imprese inserite nello stesso ambito territoriale. Eppure, come sottolinea Giuseppe Roma, direttore del Censis, “la scelta di un modello più aperto e meno egoistico è indispensabile”, e le nostre “multinazionali territoriali”, rappresentate dai distretti e dai sistemi locali di impresa, si muovono in questa pericolosa dicotomia, che se da una parte spinge verso collaborazioni strategiche, dall’altra fa prevalere la diffidenza verso il vicino, spesso visto solo come un pericoloso concorrente.

Le relazioni tra le piccole e medie imprese.

Anche in un quadro così complesso come quello italiano, è punto nodale il fatto che le piccole e medie imprese non vivono isolate, ma si fondano su una fitta rete di relazioni che lega le une alle altre. Tutte le attività sono infatti rette da un sistema di scambi di mercato tra imprese diverse. Questo sviluppo presuppone un ruolo predominante di un mercato dove gli scambi non siano occasionali, in quanto una simile evenienza darebbe origine a una pericolosa incertezza in fase di programmazione della propria attività. Le transazioni tra imprese si fondano quindi su veri e propri accordi collaborativi, che sviluppano un insieme di modalità di transazione strutturate al fine di stabilizzare il cosiddetto “ambiente competitivo”.
Dalla ricerca condotta presso il Centro Studi Confindustria si possono trarre interessanti indicazioni per analizzare questi particolari accordi tra imprese di piccole e medie dimensioni.
Primo elemento che si evidenzia è la tendenza a non limitare la collaborazione a un semplice scambio di beni materiali, ma a svilupparla nell’acquisizione di elementi meno tangibili, ma importantissimi, quali il know-how e la capacità di progettazione. La collaborazione diviene così lo strumento per acquisire importanti competenze specifiche per lo svolgimento della propria attività.

Accordi verticali ed orizzontali: quali differenze.

Gli accordi possono inoltre essere suddivisi un due fondamentali tipologie: abbiamo infatti collaborazioni “verticali”, volte cioè all’apprendimento di competenze complementari rispetto al core business dell’azienda e che caratterizzano le relazioni intraprese su mercati conosciuti, e collaborazioni “orizzontali” che espongono direttamente l’impresa nei confronti di potenziali concorrenti che operano su un medesimo mercato non conosciuto. Cronologicamente le relazioni “orizzontali”, che insistono sulla tendenza dell’impresa a conoscere un nuovo mercato che generalmente coincide con il mercato estero, di solito precedono gli accordi di tipo “verticale”. Ci troviamo in ogni caso difronte a due livelli di un imprescindibile processo di apprendimento nel quale il rapporto con le altre unità produttive diviene trampolino di lancio per lo sviluppo delle proprie potenzialità.
Va altresì sottolineato come spesso gli accordi tra imprese non presuppongano una formalizzazione, attraverso un contratto, della collaborazione.

L’accordo come arma strategica competitiva.

Per riuscire a competere con successo sui mercati globalizzati, secondo quanto rivelano le analisi di Nomisma sui processi di trasferimento di quote azionarie fra imprese, strumenti fondamentali appaiono le operazioni concernenti la minoranza del capitale aziendale, spesso collegate al rafforzamento finanziario delle imprese coinvolte. A tale proposito, nell’ultimo biennio, si è registrato un incremento di interventi di società finanziarie nel capitale aziendale. Una quota considerevole di operazioni di minoranza è rappresentata da accordi di scambio azionario o da acquisizioni minoritarie che consolidano preesistenti relazioni “non equity”. Queste operazioni, che mirano a uno strategico rafforzamento aziendale delle piccole imprese, sono attualmente quantificabili in circa 200 ogni anno.
Tali accordi, dai contenuti spiccatamente commerciali, sono particolarmente evidenti nei settori editoriale e finanziario, ma esempi di network tecnologico stanno assumendo una certa importanza anche in ambienti decisamente più tradizionali. Spicca in tal senso il settore meccanico, dove la richiesta del mercato di lavorazioni e componentistica sempre più complessa viene evasa da un insieme di piccole imprese che lavorano in modo coordinato.
Accordi di tipo “equity” vengono usati per strutturare al meglio la presenza sui mercati internazionali dove la globalizzazione spinge le imprese di minori dimensioni verso accordi strategici di collaborazione.
Queste alleanze consentono di sfruttare le conoscenze e le risorse del partner e di limitare i rischi connessi con il mercato stesso. I motivi più frequenti che spingono le PMI ad abbracciare strategie di collaborazione con aziende italiane o internazionali possono così riassumersi in: ampliamento dell’offerta, diversificazione dei mercati, presenza internazionale, diminuzione del rischio e ampliamento dimensionale.
Gli accordi aziendali rappresentano quindi un percorso consolidato in cui lo schema a rete è la fondamentale risorsa per affrontare la competizione globale. Questo strumento consente una notevole crescita accoppiata alla salvaguardia dell’autonomia imprenditoriale e strutturale, con la possibilità di scambio di know-how a più livelli: tecnico, operativo e di mercato. Un processo evolutivo che purtroppo deve fare i conti con i numeri: sono infatti ancora troppo poche, soprattutto se rapportate alla loro diffusione sul territorio nazionale, le imprese che vedono nella collaborazione una possibilità di crescita.

La valutazione del partner potenziale.

Posto che esistono vari livelli di cooperazione, da una collaborazione di facciata si raggiunge una collaborazione destrutturata o una vera e propria imprenditorialità di gruppo, va da sé che l’identificazione e la valutazione dei potenziali partner rivesta un’importanza fondamentale che implica una reciproca compatibilità strategica e organizzativa. Stabilito quindi il tipo di collaborazione che si vuole intraprendere, la scelta dell’impresa alleata va operata mediante una valutazione comparata di alcune fondamentali caratteristiche aziendali. Innanzitutto vanno attentamente valutati i bisogni a cui deve rispondere l’accordo, quali sono i vantaggi e quali gli ostacoli interni alla realizzazione della collaborazione.
Vanno poi attentamente soppesate le risorse da conferire nell’accordo interaziendale.
Da non sottovalutare sono inoltre le caratteristiche istituzionali dell’impresa, la sua struttura finanziaria, il profilo professionale del personale e del gruppo dirigente e infine l’assetto organizzativo dell’azienda.
La comparazione di tutti questi parametri non deve poi prescindere dalla realistica valutazione dei tempi di realizzazione dell’accordo. per il passaggio all’EURO.

Cristiano Pinotti

Le PMI tra cooperazione e diffidenza.
Come abbiamo visto un tessuto frammentato come quello che caratterizza la struttura industriale italiana, per le ridotte dimensioni aziendali e in presenza di un’economia dominata da grandi aggregazioni internazionali, è costantemente a rischio di ineguatezza se non intervengono modelli di integrazione imprenditoriale.
Associazioni di categoria e d’impresa, consorzi, soggetti finanziari, infrastrutturali e di promozione hanno avuto il grande merito di sostenere il nostro sistema dei distretti industriali fondato sulle piccole e medie imprese.
Ci troviamo difronte a una serie di facilitatori del processo produttivo che scaturiscono da una volontà aggregativa; una volontà che però non può più limitarsi all’associazionismo, ma deve coinvolgere il comportamento stesso degli imprenditori che appare ancora diffidente verso i più avanzati modelli cooperativi.
Secondo una recente indagine del Censis appare evidente come l’attenzione delle imprese venga sempre più coinvogliata all’esterno dell’area di riferimento, il che provoca un allentarsi delle relazioni tra le imprese facenti parte di uno stesso territorio.
Le PMI infatti si stanno internazionalizzando con un processo largamente spontaneo e non organizzato (63,9% delle PMI su base nazionale) e che spesso, soprattutto al sud, non coinvolge l’ambito territoriale in cui l’impresa è inserita. L’informatizzazione, la logistica, il marketing e la progettazione rimangono appannaggio delle singole PMI. Le imprese dello stesso territorio sono refrattarie alla creazione di data base comuni e il vicino assume ancora connotati più di avversario e di concorrente che di potenziale partner.
Come rileva il Censis il fattore che ostacola principalmente l’apertura verso le tecnologie innovative è, per il 90,2% dei casi, la difficoltà a condividere informazioni con i propri concorrenti, seguito immediatamente dalla volontà aziendale di conservare una totale autonomia di gestione. Ancora una volta si apre una sfida per le piccole e medie imprese dove l’alleanza imprenditoriale diviene il volano per crescere sotto il profilo della finanziarizzazione e per poter investire nella ricerca e nell’innovazione.

Consorzio Distributori Utensili
Caponago (Milano) - tel. 02 95 74 6 081