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GESTIRE IL COLLOQUIO DI VALUTAZIONE.
Accanto alla scheda di valutazione, già esaminata nello scorso numero, uno degli strumenti più importanti per analizzare e giudicare i propri collaboratori è il colloquio di selezione. Ne affrontiamo le principali caratteristiche e dinamiche.
In questo paragrafo presentiamo alcune modalità di gestione del colloquio di selezione.
Ricordiamo che gli obiettivi principali del colloquio di valutazione sono rappresentati dall’esigenza di allineare la prestazione dei propri collaboratori alle aspettative del ruolo, rinforzare in loro comportamenti positivi ed aiutarli il nel proprio percorso di sviluppo.
Un momento difficile, che va preparato.
Il colloquio di valutazione è un momento difficile, soprattutto quando il capo deve rendere esplicita una valutazione negativa del comportamento del collaboratore, poiché mette il capo di fronte alle proprie responsabilità.
Per evitare che questo momento si trasformi tuttavia in una caccia al colpevole è necessario che il colloquio sia ben preparato.
La persona valutata, quindi, deve essere informata per tempo del giorno e dell’ora e dei contenuti del colloquio. Occorre essere certi che la persona disponga del tempo necessario. lo stesso vale per il capo, il quale deve programmare le proprie attività in modo da potersi concentrare sul colloquio, senza essere disturbato.
Anche il luogo del colloquio ha la sua importanza: dal momento che esso è importante deve essere svolto in un luogo altrettanto importante e senza la possibilità di essere disturbati. Questi particolari contribuiscono a rafforzare nel valutato la certezza che quello che sta accadendo dal punto di vista organizzativo è un fatto significativo e non una situazione di routine.
Prepararsi per il Capo significa anche rivedere la scheda di valutazione; appuntandosi i fatti che avvalorano le proprie valutazioni; fare il confronto tra gli obiettivi assegnati e i risultati ottenuti.
Gli stati d’animo del collaboratore.
Nell’impostare il colloquio di valutazione vale la pena di sottolineare alcuni possibili stati d’animo del collaboratore.
Infatti l’attesa del feed back determina:
• ansia: come andra a finire?
• atteggiamento difensivo: preparazione contro un presumibile attacco
• timore dell’esito
• speranza.
Sono stati d’animo comprensibili, dal momento che fino a quando il colloquio non è terminato, il valutato non ha elementi certi di giudizio.
Quindi cominciare con aspetti positivi, la valutazione è rivolata a comportamenti specifici e non alla persona.
Nel restituire le proprie valutazioni bisogna attenersi a fatti, utilizzando termini specifici.
Questa osservazione è valida anche quando si esprimono valutazioni positive. Infatti il valutato ha bisogno di conferme anche sul suo operato positivi.
Valutazioni come quelle riportate nella parte sinistra della figura 1 non risultano essere efficaci. Infatti, trattandosi di giudizi di tipo “qualitativo”, esprimono un punto di vista, quello del valutatore, ma non sono facilmente comprese dal valutato; il quale le giudica in base al proprio punto di vista. Spesso essi non coincidono, soprattutto quando c’è di mezzo un’attività lavorativa. Meglio, quindi, usare le frasi di destra.
Bisogna quindi essere descrittivi, parlare delle aree che rientrano sotto il controllo del valutato e soprattutto lasciar parlare il valutato. Se l’obiettivo del colloquio è quello del miglioramento delle prestazioni, è necessario conoscere le cause del mancato raggiungimento di determinati obiettivi.
Gli “scogli” che occorre sempre evitare.
Nella conduzione del colloquio di valutazione, il capo deve evitare alcuni scogli sommersi che rischiano di far naufragare la fragile navicella della comunicazione interpersonale. Il primo di questi scogli è rappresentato dai pregiudizi. Infatti, nella valutazione delle situazioni hanno un grosso pregio le esperienza passate, per cui si rischia di valutare in modo meno severo chi ha dato buoni risultati, e viceversa si guarda in modo più severo chi nel recente passato ha lavorato con minor intensità.
Il secondo scoglio è rappresentato dai sentimenti personali nei confronti del valutato. La valutazione delle prestazioni non è la verifica di un’amicizia, ma dei risultati raggiunti o meno da un collaboratore. Pertanto occorre attenersi ai fatti concreti.
Ogni sessione di valutazione è una situazione nuova, pertanto non dobbiamo rifarci a giudizi espressi in precedenza, se non vogliamo cadere nei pregiudizi.
L’ultimo pericolo da evitare è la “tendenza mediana”, cioè fare una media dei comportamenti. In questo modo tutto si appiattisce e non possono essere fornite indicazioni di miglioramento.
Concordare gli obiettivi del miglioramento.
Se l’obiettivo ultimo della valutazione è quello di fornire utili indicazioni per la crescita del collaboratore, dopo aver compiuto un’analisi del recente passato è necessario fornire al valutato gli obiettivi del miglioramento futuro.
Gli obiettivi del miglioramento devono possedere alcune caratteristiche vincenti. La prima di queste caratteristiche è rappresentata dalla spinta motivazionale pe ril valutato. Pertanto essi devono essere specifici, cioè riconoscibili e quantificabili “devi ridurre gli scarti del 10%; devi aumentare il tuo fatturato del 15%; devi ridurre i costi del 5%”. E devono rientrare nella sfera di competenza del valutato.
La seconda caratteristica riguarda la raggiungibilità degli stessi. L’elemento importante per capire questa variabile è il tempo. Cioè entro quando gli obiettivi devono essere raggiunti. Aumentare la propria clientela del 10% in un mese non è realistico, in un anno sì. La raggiungibilità degli obiettivi è determinata anche dalle risorse (conoscenze - esperienze) possedute dal valutato; è compito del capo metterle a disposizione qualora egli non ne fosse completamente in possesso.
La terza caratteristica è rappresentata dai momenti di verifica intermedi. Il valutato ha bisogno di conoscere come sta procedendo per aumentare da un lato la propria sicurezza e dall’altro modificare eventuali errori.
Lo stesso processo vale per il capo; il quale ha la possibilità di intervenire tempestivamente per fornire nuove indicazioni o modificare gli obiettivi qualora insorgano situazioni nuove.
Possedere un programma di valutazione dei collaboratori non significa rispondere ad una moda passeggera, ma dare una risposta organizzata alle esigenze di crescita dell’azienda. In conclusione ecco ricapitolati sinteticamente gli obiettivi che si possono ottenere con l’inserimento del sistema di valutazione:
• una maggiore motivazione dei propri collaboratori, ponendo loro obiettivi di miglioramento personale raggiungibili e verificabili;
• avere un quadro aggiornato delle potenzialità dei collaboratori e individuare le persone da promuovere;
• predisporre un piano di formazione coerente con le esigenze aziendali e con quelle delle persone.
La predisposizione del piano richiede il coinvolgimento fattivo di tutta la struttura, non può essere gestito da una sola persona. richiede anche del tempo per la sua implementazione.
Giovanni Sironi
Partner di Soluzioni & Management S.r.l.
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