NON SOLO FORNITORI, MA BUSINESS PARTNER.

La selezione dei fornitori
NON SOLO FORNITORI, MA BUSINESS PARTNER.

La competitività dipende non solo dalla capacità produttiva, ma anche dalla scelta del network dei fornitori che influenzano in modo determinante l’intero ciclo aziendale, dalla qualità dei prodotti alla customer satisfaction. Il nuovo ruolo dell’ufficio acquisti.

La centralità dell’ufficio acquisti.

L’ufficio acquisti assume, in questa nuova prospettiva, una funzione autonoma rispetto alla produzione. Esso riveste infatti una centralità gestionale volta a garantire l’efficienza e l’affidabilità di tutto il sistema degli approvvigionamenti, per un fornitore che diventa un autentico partner tecnologico dell’azienda.
In quest’ottica la scelta della tipologia di rapporto instaurata con ogni fornitore, la sua più o meno assidua collaborazione, diviene fondamentale e le mansioni dell’ufficio acquisti si evolvono così in complesse attività di supply management.
Ogni moderna procedura d’acquisto non può prescindere da una preventiva raccolta, analisi e classificazione dei dati che incidono sul mercato della fornitura. Tali ricerche possono essere suddivise in due grandi filoni:
• mirate per specifiche esigenze di un particolare componente o parte del prodotto
• oppure sviluppate in continuo in un’ottica di monitoraggio costante.
Queste ricerche coinvolgono la dimensione stessa del mercato corrente e di quello potenziale, le condizioni economiche poste dai fornitori, la rapidità di consegna, i livelli di qualità, la flessibilità e infine la possibilità di introdurre innovazioni nel prodotto finito.

La valutazione preventiva dei fornitori.

Operazione di primaria importanza è la valutazione preventiva del network dei fornitori (vendor rating). Si tratta di un’analisi che deve soddisfare molteplici parametri:
• qualità dei componenti
• prezzo di acquisto dei materiali
• condizioni economiche e contrattuali della fornitura
• affidabilità e rapidità nelle consegne
• affidabilità finanziaria.
Il fornitore che soddisfa tutte queste esigenze dell’azienda può essere inserito nel portafoglio fornitori dell’azienda.
Tutti i fornitori devono poi essere ulteriormente suddivisi per categorie di importanza secondo precisi parametri aziendali che porteranno a scegliere fornitori di basso livello soprattutto attraverso la categoria “prezzo”, mentre quelli di più alto profilo verranno selezionati attraverso l’analisi di fattori quali competenza, qualità e potenzialità di miglioramento.
Specialmente nell’individuazione di un partner importante, come nel caso di un co-maker, elementi imprescindibili di scelta saranno la capacità di sviluppo tecnologico, la competenza del management e la coerenza di strategia.

La scala di valori per classificare i fornitori.

Il modello tradizionale di impresa vedeva un costante e personale contatto tra l’azienda produttrice e tutti i propri fornitori. L’aumento dei componenti, dovuto alla sempre più veloce innovazione tecnologica, ha elevato il numero dei fornitori e, di conseguenza, ha portato le imprese a strutturare diversamente questo rapporto. Questo cambiamento ha praticamente imposto una differenziazione dei rapporti di fornitura selezionati sulla base di precise esigenze aziendali.
Il network dei fornitori viene quindi sviluppato attraverso una struttura fortemente gerarchica che presuppone la scelta di pochi e selezionati partner con i quali l’impresa mantiene e sviluppa il contatto diretto. I cosiddetti “firstier supplier” svolgono nell’impresa un ruolo fondamentale, partecipando allo sviluppo della progettazione stessa. Veri e propri partner tecnologici, questi fornitori privilegiati (co-maker) sono profondamente legati all’impresa e possono anche gestire il rapporto con fornitori di livello inferiore che, in tal modo, perdono il contatto diretto con il proprio committente. A questo secondo livello appartengono i fornitori di singoli componenti a limitata connotazione tecnologica. Le lavorazioni più elementari sono invece affidate a fornitori di terzo livello, solitamente imprese di piccolissime dimensioni.

L’accettazione del materiale acquistato.

La verifica delle specifiche tecniche concordate è l’ultima, decisiva fase del processo d’acquisto dei materiali. Controlli a campione, verifiche al momento dell’arrivo in azienda o dell’inizio della fase produttiva, in un sistema di fabbrica moderno vengono infatti utilizzati solo per le forniture di più basso livello. I componenti ritenuti strategici vivono di verifiche preventive che arrivano anche al controllo dei processi produttivi stessi dei singoli fornitori. Un’azione di controllo che, spesso, viene richiesta tramite la certificazione delle aziende fornitrici attraverso la normativa ISO EN.

Outsourcing: una risorsa per le PMI.
In Italia la delega, almeno sino ad ora, è stato un affare solo per le grandi imprese che hanno saputo e potuto cogliere l’opportunità di affidare a terzi gran parte delle attività non strategiche rispetto al “core business” aziendale. Questo processo, teso all’abbattimento dei costi, ha visto infatti un ingresso marginale delle imprese di piccole e medie dimensioni: un fenomeno che ha di fatto relegato l’Italia agli ultimi posti di un’ipotetica classifica dell’outsourcing internazionale, dominata dalla Gran Bretagna (41%), cui fanno seguito Francia (31%), Paesi Bassi (28%), Germania (27%) e Spagna (22%). In Italia tale quota è solo del 16%.
L’outsourcing in Italia stenta, quindi, a decollare. Una particolare arretratezza che si fa sentire specialmente in taluni specifici settori quali la logistica, ambito in passato essenzialmente identificato con il trasporto, ma che recentemente si sta indirizzando a servizi a valore aggiunto, grazie anche all’impiego di innovativi sistemi software di gestione dei flussi. Proprio questa evoluzione dovrebbe determinare nei prossimi anni una crescita del processo di delega, anche per effetto dell’atavica carenza di infrastrutture che caratterizza il nostro Paese e della sempre più pressante esigenza di preservare il territorio anche attraverso l’utilizzo razionale delle risorse a disposizione. A tale proposito l’Istituto superiore per i sistemi territoriali e l’innovazione (Siti) calcola che, se per coordinare i flussi di entrata e di uscita le imprese utilizzassero l’outsourcing, i movimenti di trasporto merci potrebbero essere ridotti anche del 20%.
Ulteriori possibilità di incremento della terziarizzazione potranno inoltre derivare dalle aree post vendita. Un settore esemplificativo è, in questo caso, rappresentato dall’elettronica di consumo, ambito in cui le normative esistenti e il ritiro dell’usato impongono alle aziende la gestione di flussi che potrebbere essere gestiti tramite strutture esterne.

Consorzio Distributori Utensili
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