Risorse umane L’IMPRENDITORE E LA GESTIONE DEI SUOI COLLABORATORI. Un’indagine su circa 75 aziende lombarde di piccola o media dimensione ha consentito di approfondire le diverse modalità di gestione del personale specifiche delle imprese minori. Ne sono emerse alcune interessanti novità e sono stati sconfessati una serie di luoghi comuni in materia.

NUOVE CRITICITÀ E FALSI STEREOTIPI NELLA GESTIONEDEI COLLABORATORI. Gli imprenditori lombardi sono maggiormente preoccupati dalla necessità di non disperdere quel patrimonio di conoscenze tacite e di competenze specifiche incorporato nei loro collaboratori più preziosi. Tra gli elementi di novità che emergono dalla nostra ricerca, quello che riteniamo più significativo è il livello di criticità (importanza e/o problematicità) assegnato dall’imprenditore alla sostituzione dei suoi collaboratori “chiave”. Nonostante il rilievo dato in ambito accademico al tema della successione imprenditoriale ed al passaggio generazionale, gli imprenditori lombardi sono infatti maggiormente preoccupati dalla necessità di non disperdere quel patrimonio di conoscenze tacite e di competenze specifiche incorporato nei loro collaboratori più preziosi. Se il problema più sentito è quello di garantire un ricambio delle figure che supportano l’imprenditore, è quindi evidente che la fase di ricerca e selezione del personale e quella di preparazione dei nuovi entranti risultano, di conseguenza, altrettanto cruciali. Prima di trovare risposte in tema di flessibilità dei contratti di lavoro, di integrazione e coordinamento tra i diversi reparti, di partecipazione ed impegno dei dipendenti, di delega di responsabilità, di produttività della forza lavoro, di dimensionamento dell’organico, sarà perciò necessario mantenere con i dovuti adeguamenti quel bagaglio di sapere incorporato nei dipendenti sui quali si fonda il vantaggio competitivo di molte piccole imprese. I luoghi comuni, gli stereotipi e le credenze sulla gestione del personale nelle piccole imprese che questa ricerca consente di mettere in discussione sono almeno tre.

IL PRIMO STEREOTIPO: LE PMI NON FANNO GESTIONE DEL PERSONALE. La gestione del personale nelle PMI è così importante da esser svolta personalmente dall’imprenditore, mentre l’amministrazione viene delegata almeno in parte all’esterno, a società specializzate. Il primo è quello che vede nelle piccole imprese il regno delle attività di amministrazione del personale (gestisce paghe, contributi, ferie, contratti di lavoro etc.), alle quali, in quanto obblighi legislativi, l’imprenditore accetta di adempiere. Secondo questa visione è solo nella medio-grande impresa che si ritrovano, con un grado più o meno elevato di sviluppo, i sistemi di gestione del personale che affiancano con una logica completamente diversa le attività tipiche dell’amministrazione del personale. Con uno slogan diffuso nelle aule di formazione negli anni ’90 si affermava che questa ultima considera la risorsa umana come un costo, come un vincolo mentre la gestione del personale riconosceva nell’individuo un investimento e come tale un’opportunità di sviluppo. Traslando questa differenza - corretta - al mondo delle piccole imprese emergeva un quadro sconsolante: nelle aziende minori i dipendenti erano considerati un costo ed un vincolo in quanto portatori di una serie di obblighi ai quali ottemperare. La ricerca sulle piccole imprese lombarde consente di prendere le distanze da questa visione. Anzitutto alle attività di amministrazione del personale, pur presenti nella maggioranza dei casi, viene assegnata un’importanza decisamente inferiore a quella riconosciuta alle pratiche tradizionali di gestione del personale (selezione, addestramento, incentivazione, valutazione delle competenze, formazione). La gestione del personale nelle piccole imprese è così importante da essere svolta personalmente dall’imprenditore mentre l’amministrazione del personale viene - almeno in parte - delegata all’esterno a società specializzate. L’equivalenza piccola impresa/amministrazione del personale e grande impresa/gestione più amministrazione del personale non sembra più essere vera.

IL SECONDO STEREOTIPO: LE PMI REGNO DI PERSONALISMI E IMPROVVISAZIONE. Le piccole imprese del campione ricorrono a modalità differenti di gestione del personale, che superano la dicotomia formale/informale e che coesistono all’interno dello stesso segmento dimensionale. Il secondo stereotipo che l’indagine mette in discussione riguarda un’altra equivalenza molto diffusa e strettamente collegata a quella appena spiegata. Nella piccola impresa - quando presente - la gestione del personale assume il carattere dell’informalità, dell’improvvisazione, del personalismo, dell’estemporaneità, della spontaneità mentre nella media-grande impresa si distingue per essere formale, pianificata, impersonale, permanente e metodica. La contrapposizione informale-formale convince tutti – dagli accademici ai practitioner - se non fosse per l’accezione blandamente negativa che nel corso del tempo è stata attribuita all’aggettivo informale, diventato, in molti casi, sinonimo di approssimativo, inefficace, iniquo. In realtà, se si osservano i risultati della ricerca, le piccole imprese del campione ricorrono a modalità differenti di gestione del personale, che superano la dicotomia formale/informale e che coesistono all’interno dello stesso segmento dimensionale. Emergono diversi modi di fare selezione, inserimento, formazione e carriera, valutazione e retribuzione, che potrebbero essere tutti, sotto certe condizioni, ugualmente efficaci, efficienti, ed equi.

IL TERZO STEREOTIPO: SOLO LE GRANDI AZIENDE INVESTONO PER UN MIGLIORE AMBIENTE DI LAVORO. La realtà che emerge dall’indagine è quella di aziende in cui le persone – reclutate in prevalenza nel territorio lombardo – trovano buone condizioni di lavoro e di sviluppo professionale, pur senza poter intraprendere sentieri di carriera articolati. Il terzo stereotipo è collegato al precedente ed attiene al livello di soddisfazione del personale nelle PMI. È abbastanza diffusa la credenza che gli ambienti di lavoro eccellenti siano appannaggio delle grandi aziende che investono risorse ingenti per migliorare le condizioni di lavoro ed incrementare il grado di soddisfazione dei dipendenti. Quello che la ricerca - pur su un campione ristretto - ci permette di affermare è che nelle imprese contattate le uscite di dipendenti sono ridotte ai minimi termini e sono, nella maggioranza dei casi, indotte dall’anzianità (pensionamento) o da motivazioni familiari; le assenze sono un fenomeno di portata limitata e le relazioni sindacali sono considerate poco critiche. Turnover, assenteismo e conflittualità sindacale: tre indicatori che, considerati congiuntamente, consentono di predire il grado di soddisfazione dei dipendenti. La realtà che emerge dall’indagine è quella di aziende in cui le persone – reclutate in prevalenza nel territorio lombardo – trovano buone condizioni di lavoro e di sviluppo professionale, pur senza poter intraprendere sentieri di carriera articolati. La fiducia e la condivisione di valori emergono – nelle diverse sezioni dell’indagine – come un elemento fondante le relazioni tra l’imprenditore e i suoi collaboratori. Marina Puricelli marina.puricelli@unibocconi.it (Marina Puricelli è docente di Organizzazione Aziendale presso l’Università Commerciale L. Bocconi di Milano e presso l’Area Organizzazione & Personale della SDA Bocconi).

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