| “SUPPLY CHAIN”: UNA CATENA CHE DÀ VALORE ALLE IMPRESE
UNA RIVOLUZIONE COPERNICANA.
Non tutto, ormai, si può far da soli. L’idea che le aziende riescano a trovare al loro interno tutte le risorse necessarie per migliorare la propria catena logistica è decisamente tramontata.
Si tratta di un modo di condurre l’impresa legata ormai al passato.
Nell’epoca del mercato globale e della strapotenza delle multinazionali il concetto di autarchica sopravvivenza è davvero obsoleto oltre che dannoso per il futuro dell’azienda stessa.
L’imperativo è sempre più quello di guardare all’esterno alla ricerca di alleanze e accordi perché da soli non ce la si può fare. Questa strategia presuppone, però, una svolta nel modo di concepire le aziende esterne: non più – o, meglio, non solo – come dei possibili concorrenti, ma anche come dei potenziali partner di alleanze strategiche per migliorare alcune criticità che l’azienda si trova a dover affrontare nel suo cammino di crescita.
| Affinché un accordo si trasformi effettivamente in qualcosa di profittevole per entrambi i soggetti interessati occorre che ci sia l’interesse effettivo tra le parti a portare avanti tale accordo nonostante le difficoltà. |
L’INTERESSE CONCRETO DI SVILUPPARE AFFARI IN COMUNE.
In termini generali collaborazione significa “condivisione strategica e tattica delle informazioni tra soggetti, con l’obiettivo di sviluppare un piano d’azione, come e attuarlo congiuntamente, spartendo rischi e benefici dell’azione”. In sostanza due soggetti, in questo caso due aziende, si alleano e decidono in modo autonomo di intraprendere un cammino comune.
Questo concetto ha un presupposto fondamentale affinché un accordo si trasformi effettivamente in qualcosa di profittevole per entrambi i soggetti interessati.
La condizione necessaria – l’ingrediente fondamentale, potremmo dire – è che ci sia l’interesse effettivo tra le parti a portare avanti tale accordo nonostante le difficoltà. Può sembrare banale, ma nella pratica molte iniziative non sono mai diventate accordi di collaborazione effettiva proprio per la mancanza di un vero interesse dei soggetti. Al di là delle assicurazioni verbali - che, in effetti, contano fino a un certo punto -, ci deve essere quindi una precisa volontà.
ALLEATI E NON PIÙ AVVERSARI.
Non basta verificare l’effettiva volontà di un’azienda di creare un’alleanza per porre le basi di una catena logistica. Un accordo di collaborazione si inserisce anche in un più ampio cambio di mentalità all’interno dell’azienda stessa. Tanto per cominciare bisogna testare il grado di fiducia che l’alleanza sprigiona. In un accordo quasi sempre si devono superare, almeno inizialmente, le normali riserve e resistenze che ogni azienda ha nei confronti di un soggetto esterno ad essa.
Tali resistenze, però, devono esaurirsi quanto presto se si vuole che l’accordo abbia i suoi frutti. E questo avverrà se si interviene sulla mentalità interna all’azienda.
Uno dei concetti più duri a morire, ad esempio, è quello che vede nei fornitori degli avversari, ai quali strappare il prezzo più basso nelle trattative.
Rapporti commerciali di questo tipo, impostati unicamente sul prezzo, non possono evidentemente essere la base di una buona collaborazione perché non tengono conto di altri importanti fattori quali la qualità, la puntualità, l’affidabilità – i quali non sono in alcun modo scontati.
Un altro fondamentale requisito per la creazione di rapporti di collaborazione duraturi è un piano d’azione condivisibile dalle parti. In altre parole l’azienda che propone l’alleanza deve anche essere in grado di identificare, articolare e vendere ai potenziali partner il valore di quello che si vuole ottenere e i reciproci vantaggi dell’iniziativa.
| Rapporti commerciali impostati unicamente sul prezzo non possono evidentemente essere la base di una buona collaborazione perché non tengono conto di altri importanti fattori quali la qualità, la puntualità, l’affidabilità – i quali non sono in alcun modo scontati. |
INTERNET, UNA FORMA DI COLLABORAZIONE RECENTE.
Sul mercato esistono forme di collaborazione diverse. Una delle più recenti è legata all’utilizzo delle tecnologie informatiche e di Internet come veicolo di scambio di dati e informazioni. Nei progetti di collaborazione in questo settore si hanno, in genere, degli obiettivi abbastanza simili: l’utilizzo di interfacce Web based; lo sviluppo di processi standardizzati di scambio di informazioni; la ricerca di dati in tempo reale; la ricerca di modalità di transazione paperless. Di solito questo tipo di accordi si prestano ad essere realizzati anche da aziende medio-piccole e, in genere, si sviluppano in tre fasi a seconda del grado di complessità della collaborazione stessa.
Un primo livello dove si assiste al solo scambio di informazioni di cui, però, non si svela l’uso che ne verrà fatto. Un secondo livello presuppone una comunicazione bidirezionale con scambio di informazioni reciproche.
Mentre nel terzo livello le aziende elaborano piani strategici comuni diretti a conoscere le evoluzioni della domanda del mercato del cliente (demand collaboration), oppure diretti a condividere con il fornitore le previsioni di rifornimento del magazzino (supply collaboration) o infine a collaborare nella progettazione di parti e assiemi (design collaboration).
UN CASO EMBLEMATICO: LE SCORTE.
Le scorte di magazzino, si sa, sono uno di quei settori in cui è maggiormente prevedere l’andamento.
Ecco perché in questo caso la collaborazione tra imprese risulta di successo.
È infatti sufficiente che alcuni fornitori e un unico cliente si mettano d’accordo per sviluppare in maniera congiunta previsioni delle domanda per accrescere la fiducia nella capacità revisionale del sistema e ridurre la tendenza ad accumulare scorte sia nel cliente che nei fornitori.
Non solo: questo tipo di accordo permette anche di aggiustare le frequenze degli ordini e dei riordini, di ritoccare i tempi di consegna.
Un caso esemplificativo è anche quello di alcune aziende produttive e commerciali che hanno scelto Internet per acquistare i cosiddetti “materiali indiretti”, cioè tutti quelli che non fanno parte del ciclo produzione-vendita ma che ne permettono l’espletamento.
È il caso dei materiali da cancelleria. la cui incidenza sui costi di acquisto è mediamente modesta ma che, al contrario, hanno un elevato peso in termini di costo d’ordine e originano un grande lavoro amministrativo.
Per semplificare i processi e migliorare i risultati, un partner commerciale ha creato un sito dove sono stati raggruppati tutti i fornitori di queste merceologie in una serie di cataloghi on line. Oltre al prezzo più basso, i vantaggi per l’operatore sono quello di sapere dove si trova la propria merce in ogni momento e una consegna rapida. |
