| LE IMPRESE FAMILIARI E LA SFIDA DELLA
MANAGERIALITÀ
Il modello storico dell’azienda italiana si
interroga di fronte alla necessità di crescere e di ricapitalizzarsi
per reggere alla concorrenza globale.
LA DIFFUSIONE DELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE.
Se si volesse individuare un comun denominatore nel contesto di rapida
evoluzione che ha caratterizzato il capitalismo italiano negli ultimi
vent’anni, lo si potrebbe rintracciare nella massiccia presenza
di aziende gestite da famiglie.
Non è un mistero che il tessuto economico e produttivo del nostro
Paese sia costituito in massima parte da piccole e medie imprese.
I dati della Banca d’Italia, del resto, confermano che in Italia
il 95% delle aziende conta meno di 10 addetti ed evidenziano come questa
classe dimensionale abbia, nel nostro Paese, un peso in termini di occupazione
pari al 47% contro il 21% della Germania, il 22% della Francia e il
27% del Regno Unito.
Un dato confermato anche dal Censimento Istat 2001, da cui emerge che
le unità locali nell’industria impiegano in media solo 6,3
addetti: e ciò le colloca, sotto il profilo dimensionale, al
60% rispetto alle imprese degli altri Paesi europei.
CAPITALISMO FAMILIARE: UN FENOMENO NON SOLO ITALIANO MA PLANETARIO.
Il capitalismo familiare, inteso come una situazione in cui una famiglia
gestisce un’impresa di cui detiene una rilevante quota di proprietà,
è un fenomeno diffuso in tutto il mondo.
Da un’analisi pubblicata nel 1999 da studiosi dell’Università
di Harvard (dati relativi al 1995) sulle 20 imprese quotate di maggior
dimensione dei 27 maggiori Paesi industrializzati al mondo, si evince
come in media sia a proprietà familiare ben il 30% delle imprese.
I risultati sono ancora più interessanti se si fa riferimento
ai Paesi con un Pil intermedio: le imprese a conduzione familiare risultano
il 45% delle imprese in Portogallo, il 50% in Grecia, il 65% in Argentina
e addirittura il 100% in Messico. E, ancora, il capitalismo familiare
sarebbe, ad esempio, responsabile di circa il 70% delle vendite totali
e dei profitti complessivi delle 250 più grandi imprese private
dell’India; mentre le 15 famiglie più influenti controllerebbero
più del 60% delle attività corporate quotate in Indonesia.
Non si tratta, dunque, solo di un fenomeno isolato all’Italia.
Anche perché, in realtà, secondo una serie di altre indagini,
i dati sopra riportati appaiono in realtà sottodimensionati.
Secondo l’organizzazione internazionale Family Firm Institute (Ffi),
apparterrebbero al capitalismo familiare tra l’80 e il 90 per cento
delle attività imprenditoriali del Nord America e circa il 75
per cento di quelle del Regno Unito. Inoltre, i due terzi delle imprese
piccole e medio-piccole tedesche sarebbero gestite da proprietari.
| In Italia il 95% delle aziende conta meno di
10 addetti ed ha un peso in termini di occupazione pari al 47% contro
il 21% della Germania, il 22% della Francia e il 27% del Regno Unito. |
LA SPECIFICITÀ DEL CASO ITALIANO E LE SFIDE FUTURE.
Ma l’Italia, in questo quadro, mantiene una sua evidente specificità.
Non solo perché, qui, addirittura l’83 per cento delle imprese
sono a carattere familiare, ma soprattutto perché – ed è
ciò che sorprende maggiormente – nel nostro Paese la quota
di capitalismo familiare resta attorno al 50% anche se si prendono in
considerazione i gruppi più importanti che in Italia, è
bene dirlo, sono pochi rispetto a quelli presenti in altre economie
europee.
Questo è un altro punto peculiare dovuto alla particolare evoluzione
del sistema economico italiano che non ha mai potuto contare su ben
sviluppati mercati del capitale di rischio (come nei Paesi anglosassoni),
né su un elevato coinvolgimento delle banche nella gestione delle
imprese (come nel modello tedesco e giapponese).
Ora, è pur vero che, soprattutto negli ultimi anni, anche il
nostro sistema finanziario si sta lentamente orientando verso il mercato
in misura maggiore rispetto al passato, anche per effetto della recente
revisione del diritto societario, che tutela maggiormente i piccoli
azionisti. Tuttavia la situazione resta complessivamente “anomala”
rispetto a quella della maggior parte dei Paesi competitor.
In questo contesto, le imprese familiari italiane si trovano oggi tra
due fuochi: da una parte la necessità di dover accrescere le
proprie dimensioni per essere più competitive e, dall’altra,
la consapevolezza che questo processo non può essere condotto
con le sole forze della famiglia. La famiglia, infatti, pare non essere
più in grado di fornire i due fattori decisivi per lo sviluppo
delle imprese in un mercato complesso:vale a dire le capacità
gestionali e le risorse finanziarie.
| La particolare evoluzione del sistema economico
italiano non ha mai potuto contare su ben sviluppati mercati del
capitale di rischio (come nei Paesi anglosassoni), né su
un elevato coinvolgimento delle banche nella gestione delle imprese
(come nel modello tedesco e giapponese). |
PROPRIETÀ, EREDITÀ E IL RUOLO DEL MANAGER.
La scarsità di capacità gestionali si manifesta tipicamente
al momento della successione, quando cioè l’imprenditore,
che ha sempre impersonato al tempo stesso proprietà e gestione,
ha il compito di trasmettere le responsabilità manageriali.
Può accadere (e non è raro) che gli eredi abbiano scarsa
attitudine imprenditoriale, oppure che non nutrano alcun interesse nel
continuare l’attività. C’è, insomma, il rischio
concreto che quanto realizzato dai fondatori vada dissipato da figli
non all’altezza. Anche perché, va detto, non può
esistere un diritto ereditario alla successione manageriale.
Ma non è solo nel momento della successione che la scarsità
di capacità gestionale incide sulla vita dell’impresa familiare.
Gli stessi cambiamenti dettati dalla globalizzazione in atto richiedono
all’impresa nuove competenze manageriali e professionali, spesso
non esistenti all’interno del nucleo familiare.
Che fare, allora? La strada più adeguata sembra essere quella
di avviare un processo di graduale distinzione fra proprietà
e management. Una distinzione che dovrebbe portare quest’ultimo
a conquistare progressivamente alcuni spazi di autonomia, attraverso
un rapporto di delega che comporta doveri e responsabilità precise,
evitando che il manager sia “schiacciato” dalla presenza forte
dell’imprenditore.
Il successo della scelta dipenderà infatti dal rapporto che si
instaurerà tra l’imprenditore e il manager stesso, che non
potrà prescindere da un assoluto rispetto dei ruoli. Se l’estro
del primo avrà un completamento nella capacità, nella
tecnica e nella competenza del dirigente, allora davvero la sfida sarà
vinta e l’azienda potrà viaggiare verso una continuità
senza strappi.
Ma, soprattutto, occorre che gli imprenditori del capitalismo familiare
sappiano cogliere il valore e le potenzialità del lavoro del
manager, mettendole al servizio della crescita dell’impresa.
| La strada più adeguata sembra essere
quella di avviare un processo di graduale distinzione fra proprietà
e management. Tale distinzione dovrebbe portare il management a
conquistare progressivamente alcuni spazi di autonomia, attraverso
un rapporto di delega che comporta doveri e responsabilità
precise, evitando che il manager sia “schiacciato” dalla
presenza forte dell’imprenditore. Il successo di questa scelta
dipenderà dal rapporto di assoluto rispetto dei ruoli che
si riuscirà ad instaurare. |
IL PROBLEMA DEL FINANZIAMENTO.
Ma vi è un secondo aspetto che va tenuto in considerazione guardando
al futuro delle imprese familiari: è il problema delle risorse
finanziarie.
Se il patrimonio della famiglia non è più sufficiente,
da solo, a finanziare la crescita dell’impresa, le strade che si
presentano sono prevalentemente due: ricorrere al capitale di debito
o a quello di rischio.
Tuttavia, è noto come l’imprenditore familiare abbia scarso
desiderio di apertura all’esterno: questo processo, alla base della
ricapitalizzazione di un’impresa, porta all’inevitabile cessione
di una parte della proprietà, aprendo così le porte alla
trasformazione dell’impresa in senso manageriale.
In Italia, anche per questo, la principale fonte di finanziamento è
stata pertanto storicamente rappresentata dalle banche: nel 2003 il
ricorso a prestiti bancari ha rappresentato il 30,5% delle passività
finanziarie delle società non finanziarie italiane, mentre negli
Stati Uniti l’analogo dato è inferiore al 10%. Ora, se è
vero che negli ultimi anni è aumentata l’attenzione del
sistema bancario verso le esigenze delle imprese, tuttavia a ciò
non è corrisposto né una diminuzione del costo dei servizi
finanziari (aumentati invece del 612 % fra il 1996 e il 2003), né
la creazione di intermediari finanziari in grado di influire direttamente
sulla proprietà. Si è cioè determinato unicamente
un aumento dell’esposizione del sistema bancario nei confronti
del sistema delle imprese.
La situazione pare dunque di difficile via d’uscita: a fronte dei
maggiori investimenti richiesti per essere protagonisti in un mercato
sempre più competitivo, da un lato la concessione del credito
da parte delle banche è diventata più difficile, dall’altro
l’apertura al mercato del capitale di rischio appare sempre problematico
per le imprese familiari. Occorre tuttavia trovare strumenti concreti
che consentano di valutare le effettive potenzialità di sviluppo
delle singole imprese, rendendone più semplice e trasparente
il finanziamento.
| La situazione appare oggi di difficile via d’uscita.
A fronte dei maggiori investimenti richiesti per essere protagonisti
in un mercato sempre più competitivo, da un lato la concessione
del credito da parte delle banche è diventata più
difficile, dall’altro l’apertura al mercato del capitale
di rischio appare sempre problematica per le imprese familiari.
Occorre tuttavia trovare strumenti concreti che consentano di valutare
le effettive potenzialità di sviluppo delle singole imprese,
rendendone più semplice e trasparente il finanziamento. |
LE PROSPETTIVE DEL CAPITALISMO FAMILIARE.
Di fronte alle dinamiche del mercato globale, una delle possibilità
di crescita per le piccole e medie imprese familiari è rappresentata
dalla loro messa in rete, attraverso i cosidetti distretti industriali,
che costituiscono tuttora uno dei fattori di successo del made in Italy.
Anche questo modello, tuttavia, è oggi soggetto a sfide impegnative,
che ne impongono un complessivo ripensamento organizzativo.
In particolare al distretto è oggi richiesto di essere sempre
più orientato all’innovazione di prodotto. Troppo spesso
le piccole e medie imprese italiane si sono attardate in settori tradizionali
dove la concorrenza dei Paesi emergenti è più forte perché
possono trarre vantaggio dai più bassi costi di produzione. Occorre
invertire la rotta, investendo nella ricerca ed accrescendo gli investimenti
in formazione ed innovazione informatica, così da migliorare
le fasi di distribuzione e di assistenza alla clientela.
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