PATTI DI FAMIGLIA: COME GESTIRE LA STAFFETTA GENERAZIONALE.
La nuova disciplina dei patti di famiglia permette di scegliere in anticipo chi continuerà l’attività imprenditoriale all’interno del nucleo familiare. Un prezioso strumento per semplificare il diffuso problema del passaggio generazionale in azienda.
L’imprenditore potrà finalmente designare l’erede dell’attività di famiglia. Con la nuova disciplina del patto di famiglia, approvata dal Parlamento lo scorso febbraio, anche in Italia diventa possibile programmare la trasmissione generazionale delle aziende familiari. La continuità dell’azienda sarà affidata all’erede giudicato in grado di proseguirne l‘attività, pur senza trascurare gli altri familiari non partecipi alla gestione aziendale.
È una possibilità che fino ad oggi non era consentita dal nostro ordinamento giuridico, che prevede che la volontà testamentaria non possa essere vincolata in alcun modo e considera nullo ogni tipo di patto successorio.
In questo panorama, la trasmissione dell’impresa di famiglia ha sempre rappresentato una difficoltà. Il già spinoso problema aziendalistico di stabilire il successore più idoneo, si trovava ulteriormente appesantito da quello giuridico di ripartire le sostanze dell’imprenditore in modo equo fra gli eredi.
COME AVVIENE LA TRASMISSIONE DELL’AZIENDA DI FAMIGLIA
Con le nuove disposizioni in materia, si introduce un’eccezione al divieto di stipulare patti successori, destinata a rivoluzionare l’orizzonte dei passaggi generazionali nelle imprese familiari.
Cosa avviene in pratica? La legge stabilisce che l’imprenditore abbia la facoltà di designare uno dei suoi eredi quale successore nella gestione dell’azienda di famiglia, attraverso un trasferimento a titolo gratuito della stessa o, in base alla forma giuridica, delle partecipazioni al capitale sociale. Per non arrecare danno agli altri familiari, che avrebbero pari diritto all’eredità dell’imprenditore, è prevista una vera e propria “compensazione”, per cui il beneficiario dell’attribuzione dell’azienda o delle partecipazioni è tenuto a liquidare in denaro o in natura gli altri eredi legittimari del patrimonio.
CHI DONA, CHI PUÒ RICEVERE
Tre quindi i soggetti coinvolti: l’imprenditore, il beneficiario e gli altri aventi diritto all’eredità. A chi dispone il patto, è richiesto che sia titolare di un’attività o di un pacchetto di azioni societarie. In questo senso l’imprenditore non è identificato secondo una definizione strettamente tecnico-giuridica, ma vengono inclusi nella categoria anche i titolari di azienda non imprenditori e i titolari delle partecipazioni sociali che la rappresentano.
Gli assegnatari dell’attribuzione dell’azienda o delle partecipazioni possono invece essere individuati solo tra i discendenti diretti dell’imprenditore, e quindi essere suoi figli, legittimi, naturali o adottivi, o figli dei suoi figli. È previsto anche che l’imprenditore possa decidere di “saltare” una generazione, di assegnare quindi l’azienda direttamente ad un nipote. Hanno diritto alla compensazione da parte del beneficiario tutti coloro che sarebbero legittimari se in quel momento si aprisse la successione nel patrimonio dell’imprenditore: ovvero il coniuge, anche se legalmente separato e sempre che la separazione non gli sia stata addebitata, i figli legittimi e naturali e, se uno di questi non fosse più in vita, i suoi discendenti; eventuali figli legittimati o adottivi; gli ascendenti, se mancano i discendenti.
In mancanza della partecipazione totalitaria di questi soggetti, il patto di famiglia è da considerarsi nullo.
SNELLIRE LA BUROCRAZIA PER NON INTERROMPERE IL SUCCESSO AZIENDALE
L’introduzione di questo nuovo strumento rappresenta indubbiamente una buona notizia per il grande numero di imprese familiari attive nel nostro Paese, che costituiscono l’84% dell’intero tessuto imprenditoriale nazionale.
In questo modo la trasmissione della ricchezza di famiglia, prevalentemente rappresentata dall’impresa, può essere programmata con lungimiranza, garantendo non solo la riduzione dei conflitti tra i discendenti alla sua morte, ma anche la possibilità di un’adeguata preparazione dell’erede designato.
Il patto di famiglia ridimensiona alcuni rischi connessi alla scomparsa dell’imprenditore o del socio di riferimento dell’azienda, quali i problemi legati all’incompetenza di alcuni dei discendenti, che altrimenti potrebbero interferire nella gestione ostacolando gli altri discendenti coinvolti nella conduzione dell’impresa; o ancora la difficoltà di gestire l’attività in più persone, data dalla possibile divergenza di metodi e obiettivi.
La scelta del successore da parte dell’imprenditore garantisce quindi maggiormente quella continuità che è un valore fondamentale per assicurare un futuro di successo all’azienda.
Da non trascurare anche la relativa semplicità dell’operazione, che in molti casi può essere svolta direttamente in famiglia, oltre all’introduzione, finora assente nel diritto successorio, di una distinzione rispetto alla qualità dei beni oggetto della successione, per cui la proprietà dell’azienda o delle sue quote viene considerata a se stante rispetto ai restanti valori patrimoniali.
IL PRIMO PASSO DI UN LUNGO CAMMINO
Se l’introduzione della legge è stata salutata positivamente, è pur vero che esistono ad oggi una serie di dubbi interpretativi che in alcuni casi ne possono compromettere l’applicazione.
La prima difficoltà risiede nel confine non nettamente definito tra la liceità dei patti di famiglia e il divieto di stipulare patti successori, che comunque rimane valido nel nostro ordinamento. Uscire dalla gabbia delle condizioni stabilite dalla regolamentazione dei patti di famiglia significa infatti, in molti casi, incorrere nell’eventualità, illecita, delle pattuizioni miranti alla sistemazione post mortem delle sostanze appartenenti a un soggetto ancora vivente.
Un aspetto particolarmente controverso della legge resta quello relativo alla compensazione degli altri legittimari da parte dell’erede designato alla continuazione dell’impresa. Normalmente infatti i beneficiari sono di giovane età e non possiedono nel loro patrimonio personale risorse per far fronte a questa esigenza. Tanto più che non è sempre facile valutare il valore dell’azienda e che comunque la maggior parte del capitale familiare risulta spesso investito nella stessa. Non è chiaro se l’imprenditore possa contribuire direttamente al processo di compensazione o se così facendo non ricada invece nel caso illegittimo dei patti successori, provocando l’invalidità del contratto. Sorge senza dubbio la necessità di finanziare il discendente beneficiario del trasferimento dell’azienda, attraverso la monetizzazione di cespiti aziendali o personali, il ricorso al sistema bancario o altre operazioni più complesse quali la costituzione di una nuova società. Un ulteriore punto critico è rappresentato dalla necessità della partecipazione unanime dei legittimari al patto di famiglia, pena ancora una volta l’invalidità del contratto. Nel caso in cui questo non avvenga, non è chiaro cosa accada alla successiva circolazione dei beni oggetto del patto di famiglia invalido, all’azienda come al compenso dovuto agli altri legittimari.
Nel caso invece in cui all’apertura della successione dell’imprenditore sopravvengano nuovi legittimari rispetto al momento della stipula del patto, la legge prevede che questi ultimi possano chiedere ai beneficiari del patto il pagamento di una somma pari al valore della quota di legittima loro spettante. Sorgono però a questo punto alcune difficoltà: non è chiaro chi e in che misura debba provvedere alla compensazione dei nuovi legittimari e su chi debba gravare l’eventuale insolvenza di qualcuno. E’ anche dubbio se, nel caso la richiesta non vada a buon fine, il patto vada o meno dichiarato nullo.
PATTI SÌ, PATTI NO?
I patti di famiglia, nati allo scopo di semplificare la trasmissione generazionale dell’azienda di famiglia senza provocare dissidi ereditari tra i familiari, non sono quindi, o forse non ancora, una ricetta pronta ideale per tutti i casi di passaggio del testimone in azienda. In alcuni casi, soprattutto quando sia alto il rischio di generare liti familiari, molti esperti del settore consigliano di ricorrere ad altri strumenti, quale ad esempio il trust, per regolare il proseguimento dell’attività all’interno della famiglia.
Alla legge va sicuramente il merito di aver preso atto di un’esigenza ben viva nella realtà imprenditoriale italiana, quella di introdurre una disciplina che regoli la successione dei beni produttivi. Restano solo alcuni nodi da sciogliere, a cui speriamo il legislatore possa dare presto risposta.
IL PASSAGGIO GENERAZIONALE
Una fase delicata per l'impresa
Intervista a Daniela Montemerlo - Docente Università Bocconi e Insubria |
Qual è il peso del capitalismo familiare in Italia, anche rispetto all’Europa e al mondo? Possiamo parlare di una tipicità italiana?
Una ricerca svolta nel 2002 dall’Università Bocconi sulle imprese di piccole e medie dimensioni ha individuato un dato molto significativo in proposito: su 100 PMI aventi forma giuridica di società di capitali, sono 84 le imprese familiari. Una percentuale molto alta, che testimonia la preponderanza delle aziende di famiglia all’interno delle PMI. È pur vero che si riscontrano dati analoghi anche in molti altri Paesi: anche negli Stati Uniti, normalmente considerati “soltanto” la patria delle multinazionali e delle grandi aziende, le aziende di piccole e medie dimensioni, la maggior parte delle quali sono familiari, hanno un peso rilevante. Se dobbiamo cercare una specificità italiana, la troviamo invece analizzando la percentuale di imprese familiari tra le grandi aziende: a fine anni ’90, secondo un’altra ricerca dell’Università Bocconi l’incidenza delle aziende familiari era circa il 40% in Italia contro circa il 17% negli Stati Uniti.
Esistono poi certamente specificità legate alla cultura di un singolo Paese, come quelle che emergono da uno studio da noi condotto alla fine degli anni Novanta sulle piccole e medie imprese italiane e americane. Si è visto, in particolare, come nella cultura anglosassone sia insito un maggior distacco tra famiglia e impresa, per cui, ad esempio, gli americani sono più aperti all’inserimento di non familiari in azienda e più orientati alla pianificazione dei processi di ricambio generazionale. Ma al di là delle differenze, alcuni problemi tipici delle aziende familiari possono essere considerati universali, tra cui l’individuazione e la formazione dei nuovi leader e la gestione delle relazioni all’interno della proprietà.
Quale giudizio esprime sulla nuova disciplina dei patti di famiglia? Ne è soddisfatta o crede potesse essere fatta meglio? Copre bene un vuoto che c’è stato per lungo tempo?
La nuova disciplina è sicuramente un primo passo verso la pianificazione del ricambio generazionale che impegna imprenditori ed eredi. Ma c’è ancora da lavorare.
In questo senso condivido il giudizio espresso dall’AIDAF, l’Associazione Italiana Delle Aziende Familiari, che ha giocato un forte ruolo di spinta nell’approvazione della legge e che ha avuto reazioni analoghe nel considerare la disciplina attuale una tappa di un percorso necessariamente più articolato.
Cito solo alcuni dei punti considerati controversi: innanzitutto l’azione immediata connessa alla stipula del patto, che avrebbe trovato una formulazione migliore nella previsione di una validità post mortem, per cui gli accordi presi entrerebbero in vigore solo al momento del decesso dell’imprenditore.
Poi il problema degli eventuali eredi che dovessero nascere dopo la stipulazione del contratto. Poiché la proprietà dell’azienda è già stata assegnata, i nuovi legittimari possono ricevere solo un corrispettivo monetario senza potere più intervenire nella successione della proprietà aziendale, salvo l’accordo comune di tutti i contraenti nel rinunciare a quanto stabilito nel contratto e a stipularne uno nuovo.
Anche la necessità di liquidare gli eredi non beneficiari dell’azienda si presenta come un passaggio di non facile soluzione. Come del resto è il caso delle famiglie plurinucleo. Questa legge è infatti pensata per le imprese condotte da un solo imprenditore, ma sono molto frequenti i casi, soprattutto tra le piccole e medie imprese, in cui sono due o più fratelli a gestire l’azienda di famiglia. In questa situazione, si può decidere di applicare la disciplina dei patti di famiglia solo al proprio ramo, la qual cosa comunque non risolve interamente il problema del governo dei rapporti famiglia-impresa.
C’è poi da considerare che il patto di famiglia regola la trasmissione della proprietà aziendale. Tralascia quindi alcuni aspetti importanti quali le scelte relative alla leadership e all’assetto di governo e di vertice futuri. Quindi c’è ancora molto da fare.
Quali consigli darebbe a chi si trova prossimo a un passaggio generazionale nella propria azienda? Come deve comportarsi l’imprenditore? E quali azioni è meglio metta in campo chi deve prendere in mano l’azienda?
Il consiglio generale che mi sento di dare è: preparate il prima possibile il ricambio, non solo per non trovarvi impreparati al momento del passaggio vero e proprio, ma anche per imparare a lavorare bene insieme, genitori e figli. Il ricambio generazionale è un lungo processo caratterizzato da una lunga convivenza tra generazioni.
Per quanto concerne l’imprenditore, ritengo che la responsabilità della buona riuscita della trasmissione sia prima di tutto di chi passa il testimone. È fondamentale che la generazione al comando segua i propri figli nella loro crescita in azienda, oltre che essere disposta a delegare e a pianificare un’evoluzione nel tempo del proprio ruolo.
Ai giovani consiglio di essere il più possibile parte attiva e contribuire alla realizzazione del passaggio generazionale. Viviamo in un ambiente molto competitivo, per cui è indispensabile formarsi il più adeguatamente e rapidamente possibile senza perdere tempo. Chi riceve il testimone deve poi essere capace di costruire un equilibrio coi propri fratelli e cugini, sia che questi operino in azienda, sia nel caso in cui non partecipino direttamente alla gestione. In quest’ultimo caso, quando giovani leader si trovano con soci che non lavorano in azienda, è importante aprire un canale di comunicazione efficace nelle due direzioni. Se l’operato del nuovo imprenditore è trasparente ed esplicito, diminuisce il rischio di un disaccordo da parte degli altri familiari.
Diversa è la situazione in cui la nuova generazione è tutta in azienda: diventa allora prioritaria l’attenzione a costruire un team di vertice coeso. Va bene dividersi gli ambiti di operatività, ma non bisogna mai dimenticare che l’azienda è una, e di conseguenza unitarie e condivise devono essere le scelte strategiche. Inoltre occorrono comprensione e stima reciproca, ed è fondamentale fare “fronte comune” nei confronti dei collaboratori.
Come giudica la scelta di introdurre un manager esterno alla famiglia nella compagine aziendale quando ci sono più familiari in azienda?
Quando i vertici collegiali non funzionano la soluzione migliore è quella di individuare un unico capo azienda, che può appartenere alla famiglia oppure essere un manager esterno. Nelle piccole e medie imprese è difficile però che la direzione generale sia delegata a una persona non parte della famiglia, se non per un periodo transitorio, come può accadere nel caso gli eredi siano ancora troppo giovani per poter guidare l’azienda. Il manager può allora essere un ponte tra le due generazioni. In altri casi, spesso la delega della direzione generale è un primo passo verso il disimpegno anche proprietario della famiglia. In generale, nella scelta del modello di vertice futuro è comunque fondamentale preoccuparsi in primo luogo del bene dell’azienda. Se l’azienda va in crisi, in definitiva, entra in crisi anche la proprietà, e questo è contro l’interesse di tutti.
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DANIELA MONTEMERLO
Professore di Economia Aziendale e Strategia delle Aziende Familiari presso l’Università Bocconi e l’Università dell’Insubria, docente senior dell’Area Strategia della SDA Bocconi, da anni impegnata in attività di assistenza alle imprese familiari sui temi dei patti di famiglia, della gestione delle dinamiche proprietarie e di governance, dei processi di cambiamento strategico e organizzativo e del ricambio generazionale; consigliere di amministrazione di un’azienda familiare di quinta generazione; collabora con l’AIdAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari).
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